高(gāo)瓴清倉、人事巨震、市值暴跌 60%，火了 20 年(nián)的(de)餐飲巨頭一(yī)地(dì)雞毛

發布時間：2021/6/5 16:06:41浏覽人數：1150作者：Steven

曾經深受年(nián)輕人喜愛的(de)知名小火鍋巨頭呷哺呷哺，正遭遇前所未有的(de)“至暗時刻”。 2021年(nián)以來，呷哺呷哺（00520.HK）接連發生多次高(gāo)層變動，股價更是一(yī)瀉千裏：4月中旬，旗下品牌湊湊CEO張振緯離(lí)職；5月中旬，行政總裁趙怡被解聘；公司股價暴跌，蒸發超60%，市值“腰斬”，逾200億港元灰飛(fēi)煙滅！
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市場風光20年(nián)、無數“後浪”膜拜的(de)呷哺呷哺，到底經曆了什麽？ 01 中國人愛吃的(de)美食品類火鍋江湖裏，大火鍋海底撈、小火鍋呷哺呷哺如(rú)“兩嶽”般存在。 大火鍋生意如(rú)能達到海底撈程度，創始人不是首富也有個千億身價；小火鍋生意如(rú)能做(zuò)到呷哺呷哺般聲名遠播，即便沒有千億身價也是業內(nèi)争相膜拜、學(xué)習的(de)“頂流”。相比大火鍋，小火鍋無疑是一(yī)種全新商業思維，在呷哺呷哺成名前，國內(nèi)甚至沒有一(yī)家能跑出來的(de)品牌，呷哺呷哺出現，改變了國內(nèi)各大“勢力”對餐飲二字的(de)理(lǐ)解。

使這個品牌業內(nèi)聲名顯赫的(de)驅動者名叫，賀光啓。 跟那種創業幾年(nián)就開始對外講故事的(de)“假傳奇”不同，他是“真傳奇”。 賀光啓出生在富豪家庭，一(yī)度在30多歲時揮霍掉5億元财富，害得父親差點跳樓，最終“迷途知返”創業悟道(dào)，成立了年(nián)營收幾十億元的(de)呷哺呷哺，前半生邁入巅峰。賀光啓出生于台灣珠寶世家，擁有10多家門店，是個本該不缺錢花的(de)“大少爺”。父親為(wèi)淬煉成鋼，将家族生意交給他來打理(lǐ)。結果，賀光啓不僅賠掉了全部錢，還差點逼得“一(yī)身債”的(de)父親自(zì)殺，“跳樓警醒夢中人”，在父親刺激下，賀光啓決定重啓人生。人生之旅有順境與逆境。順境、逆境是把雙刃劍，對人的(de)影響具有雙重性。 順境助人成功，也使人沉淪；逆境給人消沉，但也摧人奮進。 賀光啓的(de)創業人生，便是逆中帶順，順中有逆。告别珠寶世家“安樂(yuè)窩”，賀光啓發誓，絕不當富二代“啃老族”，要北上闖一(yī)番事業。至于為(wèi)何從珠寶跨界到火鍋，這與賀光啓個人喜好有關，台灣有家日本人開的(de)“一(yī)人一(yī)鍋”火鍋店，他常去(qù)，該吃法，很合富二代胃口。可(kě)當他北上卻發現，大陸火鍋店還是那種傳統吃法，幾個人圍着一(yī)個大鍋，于是，一(yī)個商機在他腦海中浮現：“如(rú)果能把一(yī)人一(yī)鍋模式帶到大陸，絕對是個藍海生意。” 匆匆北上，又南下的(de)賀光啓回到台灣，大量采購電磁爐帶到北京，在西單廣場租下一(yī)家門店，起了個頗為(wèi)“二次元”的(de)名字，呷哺呷哺。賀光啓對日式料理(lǐ)非常鍾愛，呷哺呷哺源于日語“Sabu Sabu”意思是一(yī)人一(yī)鍋的(de)吧(ba)台式小火鍋。此類火鍋在日本比較常見，後流入台灣，又借着賀光啓的(de)手傳到大陸。 90年(nián)代末，日韓之風流行中國，呷哺呷哺借勢很快迎來一(yī)波70後、80後追捧，當然人們更愛的(de)是：呷哺呷哺的(de)新穎、優質用料、好吃不貴、價格實惠。
或許是受珠寶世家傳承思維影響，賀光啓除了經營生意，對口碑、品宣極為(wèi)重視(shì)，在那個生意人不善于講故事的(de)年(nián)代，他不惜斥重金打廣告：“今天你呷哺了嗎？” 呷哺呷哺一(yī)下就火了。 02

賀光啓逆襲成功，給餐飲行業傳遞一(yī)個重要信号：“思維決定未來。” 如(rú)果說，“抄襲”日式小火鍋風格是他成功中帶有三分投機心理(lǐ)，那麽剩下七分中至少有四分，是靠創新思維幫其成功的(de)。因為(wèi)，他是較早運用資本，借力打力去(qù)擴大經營規模的(de)人。可(kě)能以現今角度，靠資本輸血的(de)模式沒什麽稀奇，隻要是創業者都在琢磨花别人錢幹自(zì)己的(de)事兒，但在那個“人人都想把事業做(zuò)成家族生意”的(de)時代背景下，這就是一(yī)種創新。一(yī)聽說連呷哺呷哺這麽大陣仗的(de)餐飲品牌需要融資？VC/PE笑瘋了。當然，有一(yī)些投資人覺得估值增長(cháng)有限，餐飲并不是一(yī)個值得VC/PE投資的(de)好買賣。即便現在，餐飲到底是不是一(yī)個值得VC/PE投資的(de)好買賣仍需打個問号。 到底是在賣吃的(de)，還是在賣流量？是在賣産品，還是賣數據、賣營銷、賣估值？ 自(zì)從拿到VC/PE的(de)錢，賀光啓把生意擴大到全國各地(dì)，呷哺呷哺成了年(nián)輕人飲食文化中不可(kě)或缺的(de)一(yī)部分，午間小歇、朋(péng)友聚會、商業互吹，都選擇奔那兒跑。

資本催動下，為(wèi)了給上市做(zuò)鋪墊，他還引進多位業內(nèi)大咖，比如(rú)剛被解聘的(de)美女行政總裁趙怡，她就是在2012年(nián)加入的(de)呷哺呷哺，時任首席财務官。趙怡曾任職于百事、聯合利華、索尼愛立信以及麥當勞，在跨國企業擁有超過20年(nián)的(de)會計、企業融資以及業務管理(lǐ)經驗。外界眼中，趙怡加入，無疑會為(wèi)呷哺呷哺IPO之旅鋪路。果然，兩年(nián)後，呷哺呷哺成功登陸港交所，靠着手中不斷擴張的(de)門店與未來憧憬，公司股價一(yī)路猛漲，賀光啓身價随之飙升，成為(wèi)火鍋界财富第一(yī)人。同樣是在2014年(nián)，國內(nèi)掀起“雙創”浪潮，“互聯網+消費”成為(wèi)熱門網紅(hóng)。不少創業者帶着“互聯網即将颠覆一(yī)切”的(de)願景，積極投入到餐飲行業中。一(yī)時間出現不少“新東西”，比如(rú)“互聯網+線下服務=O2O”、“互聯網+用戶畫像=消費升級”。長(cháng)江後浪推前浪，小火鍋霸主呷哺呷哺自(zì)然成了“後浪”拆解的(de)第一(yī)對象。由于時間太久，作者艱難翻到幾年(nián)前的(de)舊(jiù)聞，發現有大量拆解呷哺呷哺是如(rú)何成功的(de)文章(zhāng)。

互聯網時代的(de)特點就是讓“Copy”變得簡單。當成功秘笈路人皆知，跟風者便會不計其數，幾十年(nián)前的(de)日式特色小火鍋，弄得滿大街都是。最終受影響的(de)會是誰？ 03
穩坐兩年(nián)資本市場火鍋上市公司頭把交椅的(de)賀光啓，似乎意識到了危機。為(wèi)了不被新環境打敗，所幸自(zì)己先搞消費升級。

2016年(nián)，财富暴增淡漠行業的(de)他帶着團隊推出旗下全新品牌，湊湊。湊湊是一(yī)個主打高(gāo)端消費市場的(de)品牌。簡單來說，它的(de)運營模式跟海底撈有些相似，通過服務獲客，同時提高(gāo)菜品單價，讓人們體驗什麽叫做(zuò)“消費升級”。新品牌剛出現時，在市場收獲不俗口碑，賀光啓見勢頭良好又搞了一(yī)些門店，想憑借過去(qù)的(de)成功經驗率先搶占互聯網時代先機并放言：到2020年(nián)，營收100億元，淨利潤10億元。此後，市場流行“互聯網+用戶畫像分類=消費分級”。他直接把資本運作高(gāo)手趙怡調來，擔任行政總裁，去(qù)領導另一(yī)個新品牌in xiabuxiabu。賀光啓對消費分級的(de)理(lǐ)解很直接：in xiabuxiabu定位介于呷哺呷哺與湊湊之間。他通過對“分級”的(de)領悟，想達到早午餐、下午茶、晚餐、深夜食堂四大場景消費訴求。 “不錯過任何一(yī)個賺錢時間點。” 2019年(nián)，呷哺呷哺全年(nián)營收60多億元，全國經營1022家呷哺呷哺餐廳、102家湊湊餐廳。其中，新開189家呷哺呷哺餐廳、54家湊湊餐廳。

比2018年(nián)多10億營收，還搞了新品牌in xiabuxiabu，賀光啓應該高(gāo)興才對。可(kě)公司在資本市場的(de)股價一(yī)路滑坡，喜歡跟風的(de)資本對呷哺呷哺跟風，頗為(wèi)不滿。不斷開店，迎合消費搞新業務，換來的(de)是淨利潤暴跌。相關資料顯示，2017年(nián)、2018年(nián)、2019年(nián)，公司門店總數分别為(wèi)759家、934家、1124家，營收36.64億元、47.34億元、60.30億元，淨利潤4.20億元、4.62億元、2.88億元。 成本激增，利潤縮水。風光了20年(nián)的(de)呷哺呷哺，顯出疲态。 2020年(nián)，“黑天鵝”襲來，本就杯水車薪的(de)呷哺呷哺又迎來一(yī)記重拳。疫情雖對各行各業均造成影響，但餐飲行業沖擊無疑是最大的(de)。海底撈業績暴跌90%，呷哺呷哺業績暴跌99%，淨利潤183.7萬元。一(yī)個若大基業，1年(nián)就賺了100多萬元，按理(lǐ)說，應該盡快停止業務繼續擴張才對。事實正好相反：2020年(nián)，呷哺呷哺旗下各品牌淨增門店數量77家，總量達到1201家。 疫情都沒能阻止呷哺呷哺瘋狂擴張的(de)腳步。 04

淨利潤僅183.7萬元，呷哺呷哺疫情之下還在擴張，怎麽看都像是“自(zì)殺”。 “傷敵一(yī)千自(zì)損八百”。 2020下半年(nián)，疫情好轉，行業複蘇，公司股價終于迎來反彈，賀光啓又琢磨出新戰略。一(yī)線城市成本太高(gāo)了，數據上不去(qù)咋辦？不如(rú)去(qù)五環外的(de)下沉市場看看。實際上，呷哺呷哺經營顯出疲态時，這家公司的(de)操作思路，就開始了“消費降級”。三線及以下城市成為(wèi)呷哺呷哺的(de)數據藍海。不過，需要說明的(de)是，業務下沉了，其客單價卻在上漲，有不少網友在社交平台表示，“呷哺呷哺東西死貴，再不是以前的(de)呷哺呷哺了。”

議論之聲近年(nián)不絕于耳。主要集中在：“東西貴、質量低(dī)、環境差”三方面問題上。其實，這些問題并不是什麽“問題”。試想，利潤下降，門店遞增的(de)餐飲品牌，拿什麽來保證品質？靠嘴遁？呷哺呷哺已陷入“惡性循環”：公司要想多賺錢或提升市值，隻能悄悄增長(cháng)客單價，控制食材、人員成本，為(wèi)開店增加資金，如(rú)此循環，隻能逼消費者去(qù)吐槽了。一(yī)旦“惡性循環”負面效應不斷擴大，品牌将被拖垮。一(yī)流公司做(zuò)标準，二流做(zuò)品牌，三流做(zuò)産品。餐飲行業，品牌一(yī)垮，全部白搭。人生上半場風光無限的(de)賀光啓，還想要個無限風光的(de)下半場。

一(yī)邊做(zuò)主營業務的(de)同時，他嘗試過很多支線業務：賣調味品、開奶茶店。可(kě)惜收效甚微。一(yī)個公司發展到底怎麽樣，關鍵還要看主營業務。A股龍頭海天味業（603288）市值做(zuò)到5700多億元，靠的(de)是賣調味品，絕不是開火鍋店。 創始人是一(yī)家公司的(de)靈魂，做(zuò)主業都沒信心，如(rú)何帶好團隊？ 05 進入2021年(nián)，呷哺呷哺內(nèi)外問題凸顯。年(nián)初，身居管理(lǐ)層要職的(de)趙怡借着疫情股價反彈，直接減持143萬股，套現2640萬港元。仿佛暗示：“自(zì)己人都看不下去(qù)了”。資本聞風而逃，拉開了減持大幕。摩根士丹利清倉，套現20億港元；高(gāo)瓴資本清倉，套現10億港元...... 高(gāo)瓴資本在一(yī)二級市場猶如(rú)風向标，它一(yī)抛，其它機構投資者都坐不住了，趕緊開溜。

高(gāo)瓴創始人張磊的(de)投資哲學(xué)中，十分崇信價值投資。他不止一(yī)次對外表示，“好公司要長(cháng)期持有”。清倉式離(lí)場跟适當減持不同，“有價值持續投資，沒有價值趁早離(lí)開。” 資本現實擊碎了賀光啓的(de)“美夢”，随着公司市值一(yī)路大滑坡，他似乎沒有什麽特别好的(de)方法來抑制不斷下滑的(de)股價以及不斷縮水的(de)身價。 4月中旬，自(zì)感前途未蔔的(de)湊湊CEO張振緯離(lí)職；5月中旬，老将趙怡直接被解聘。一(yī)個多月時間，賀光啓失去(qù)了“左膀右臂”。

公司股價繼續暴跌，蒸發超60%，市值“腰斬”，逾200億港元灰飛(fēi)煙滅。僅剩下可(kě)憐的(de)100多億港元市值。作者記得，呷哺呷哺剛上市那幾年(nián)，業內(nèi)一(yī)直把它當成一(yī)家千億公司看待：“優秀的(de)品牌效應占據C位、年(nián)輕人必吃的(de)火鍋、數據不錯的(de)門店、未來10億元的(de)淨利潤。” 如(rú)今......“一(yī)地(dì)雞毛”。 逆中帶順，順中有逆的(de)賀光啓輝煌半生，下半場還有機會翻盤嗎？

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